El analista de inteligencia y el decisor

Hoy en día la función del analista de inteligencia es generar más incertidumbres en el decisor… Si lo he dicho bien.

El juego ha cambiado. En realidad siempre ha sido el mismo y teníamos la ilusión de que el analista de inteligencia normalmente y casi exclusivamente estaba allí para la reducir los rangos de incertidumbres en el proceso de toma de decisiones.

Solíamos partir de la idea errónea de que el decisor necesitaba el conocimiento experto del analista y sin el mismo no podría tomar las decisiones acertadas.

Inteligencia y decisión eran procesos casi separados cuando en realidad el analista también toma decisiones y el decisor también analiza. Ambos forman parte de un solo proceso y ambos deben ir completamente integrados. De allí que los expertos recomiendan una interacción casi íntima entre los analistas y los decisores.

A nosotros en Pontegea nos gusta ir más allá. Todos debemos entrenar nuestras habilidades analíticas y decisorias pero la realidad es que en el mundo de la inteligencia así como en otros ámbitos de consultoría de gestión del conocimiento, ambos campos parecieran estar forzados a funcionar claramente diferenciados. Se hacen esfuerzos enormes por montar unidades de análisis o se gastan presupuestos en consultoría en inteligencia a las cuales curiosamente se les pide más que conocimiento útil para el proceso de toma de decisiones, información en forma de big data o investigaciones concretas sobre inversionistas o potenciales socios, no inteligencia.

Estos esfuerzos no son en vano. Se requiere siempre soporte y es lo que también recomendamos pero su utilidad va de la mano de entender siempre que ambos tanto el decisor como el analista con sus marcos mentales, pensamiento social y automático (incluyendo sus sesgos y heurísticos), deciden y analizan constantemente. Por tanto, no son esferas exclusivas y resulta mucho más importante: 1) que todos cumplan su oficio a cabalidad sin exclusiones en la forma más ordenada posible desde el punto de vista metodológico y 2) una relación cognitiva estrecha.

Y aquí es donde caemos en la inteligencia colectiva o social. En pensar en colectivo y multiplicar la calidad y cantidad de interacciones entre marcos mentales, formas de pensamiento social y automático. Utilizar todas las herramientas a la mano de pensamiento crítico, creatividad, análisis de inteligencia en todas sus áreas, para llegar a resultados mucho más positivos que terminen por generar más incertidumbres que a su vez generan múltiples escenarios, anticiparse y convertirse así no solo en un actor resiliente sino más allá en un actor a ser posible anti-frágil.

Y ustedes dirán ¿Incertidumbres? ¿Será un error de escritura o conceptual? En tiempos de post verdad y tribus digitales asegurarse diversos puntos de vistas y con ello la falta de certeza es el mejor valor que pueden aportar un analista y un decisor. Cuestionarse constantemente y pensar de tal forma que los cisnes negros ya no sean tales. Si bien las decisiones se intentan tomar con la menor incertidumbre posible pues así nos sentimos más cómodos, lo mejor hoy en día es tener un abanico de escenarios prospectivos y múltiples líneas de acción. Nada es seguro y es la mejor forma de gestionar la realidad.

En todo esto, hay un fuerte desafío: La relación entre las estructuras o dinámicas de poder, las decisiones, el conocimiento (inteligencia), varía en cada caso.

Podemos hacer tipos ideales y marcar patrones o modelos pero la relación es infinitamente variable con cada actor, cada relación y cada situación. Eso determina a la inteligencia como producto, proceso y unidad institucional.

Las estructuras o dinámicas de poder en cada organización determinan el uso del conocimiento tanto en términos de generación como en términos de distribución, consumo y su conversión en narrativas que generan certezas, marcos mentales y sesgos. Las estructuras o dinámicas de poder no solo afectan las formas de tomar decisiones sino el conocimiento, las intuiciones y heurísticos con los que se toman. En ese sentido, la relación entre cada decisor sus colaboradores/asesores, así como su forma de gestionar el conocimiento útil para sus decisiones (inteligencia), define rutinas, procedimientos y hasta una institucionalidad que marca distancias o no entre el analista, consejero, experto y el decisor.

Trabajar para que esas distancias sean mínimas y si es posible se tenga conciencia de que prácticamente no existen es el mayor de los desafíos y va más allá de fundar una unidad de inteligencia al lado de la oficina del CEO o Jefe de departamento o contratar una consultora o experto gurú.

Es toda una labor de transformación entendiendo que las velocidades de cambios en el mundo actual no perdonan a las organizaciones no inteligentes. Es decir, aquellas en las que se subestima la importancia de la calidad entre decidir y analizar, entre el decisor y el analista (1).

(1) El video puesto como cabecera de la película Fair Game, refleja precisamente lo que no se debe hacer de lado y lado con un caso arquetípico: la relación entre la CIA y la Casa Blanca respecto al caso de las ADM en manos de Saddam. Algo que también se puede estudiar en el libro de Bob Woodward (2006) State of Denial.